هم‌سرنوشتی سازمانی: رویکرد اخلاقی - معاونت فرهنگی
دکتر قراملکی: راهبرد ما این است که در سازمان تلاش کنیم که به‌جای اینکه مقابل هم باشیم، درکنار هم باشیم و به‌جای اینکه گسیختگی داشته‌باشیم، همبستگی داشته‌باشیم.
کارگاه آموزشی «هم‌سرنوشتی سازمانی: رویکرد اخلاقی» روز سه‌شنبه ۲۲ تیرماه سال جاری، با سخنرانی دکتر احد فرامرز قراملکی؛ استاد کلام و فلسفه اسلامی دانشگاه تهران، با حضور کارمندان دانشگاه، توسط معاونت فرهنگی و اجتماعی دانشگاه به‌صورت مجازی برگزار شد. متن این کارگاه در ادامه خواهد آمد:
متن سخنرانی:
تأمل درباره «نقاشی ما از عاقبت‌اندیشی چیست؟» امری طبیعی است. «عاقبت‌اندیشی» موضوعی بسیار مفصل و مهم است که اینجا به آن پرداخته نمی‌شود و کسانی که تمایل دارند دراین‌زمینه تأمل کنند، می‌توانند کتاب «آینه خودیابی» را به‌دقت بخوانند که در آن تاحدی عاقبت‌اندیشی تحلیل شده است. من اینجا می‌خواهم فقط به یک نقاشی از عاقبت‌اندیشی اشاره کنم و ما هرکدام یک نقاشی از عاقبت‌اندیشی داریم. اگر دوستان دیدگاهی دارند، بگویند که«اساساً عاقبت‌اندیشی یعنی چه؟» «به فکر آینده بودن» پاسخ یکی از دوستان به این پرسش است. حالا می‌خواهم بپرسم که وقتی شما در هر دو مفهوم «فردی» و «سازمانی» کلمه به من توصیه می‌کنید که چه بهتر آدم به فکر آینده باشد، مثلاً مدیر باید به فکر آینده سازمانش باشد، عاقبت‌اندیشی یا به فکر آینده بودن یعنی چه؟ پاسخ آقای «رضا حرمی» برای این پرسش «ترسیم برنامه برای رسیدن به اهداف» و «دنبال آرامش بودن» است. من پاسخ «دنبال آرامش بودن» را تحسین می‌کنم، چون این یک نقاشی خوب است؛ مثلاً وقتی که می‌گویم «به فکر آینده باش!»، یعنی «به فکر آرامش آینده‌ات باش.»
«عاقبت‌اندیشی» را می‌توان به شکل‌های مختلف مثل «ترسیم افقی روشن مبتنی‌بر برنامه‌ای دقیق برای حصول کمال مورد نظر» نقاشی کرد، این‌ها نکات خیلی مهمی هستند. براساس تمام تعریف‌ها، بیان‌ها و آنچه درباره عاقبت‌اندیشی می‌گویند می‌توان آن را در دو نقاشی جمع کرد. اما این دو نقاشی چیست؟ و از همه مهم‌تر ببینیم که نقاشی من و نقاشی شما از آینده‌اندیشی مطابق کدام‌یک از این دو نقاشی است. یک نقاشی از عاقبت‌اندیشی این است که بگوییم: «عاقبت‌اندیشی یعنی گلیم خود را بیرون کشیدن» یعنی به فکر منافع شخصی‌ات باش، به فکر این باش که سرت بی‌کلاه نماند و می‌توانی کاری هم به کسی و حتّی سازمان نداشته باشی. در این نوع دیدگاه، گاهی عاقبت‌اندیشی را به این معنا می‌گویند که تو چه کار داری که دانشگاه کجا می‌رود، چه می‌شود، به فکر خودت باش، به فکر پایه، ترفیع، حقوق و منافع‌ات باش. پس، این یک نوع نگاه به عاقبت‌اندیشی است.
یک نگاه و نقاشی دیگر «دیدن طناب هم‌سرنوشتی» است، یعنی ما طنابی نامرئی را ببینیم که در دانشگاه ما را به‌هم دوخته‌است؛ این طناب هم‌سرنوشتی ما را به هم دوخته است و آینده من به آینده دیگران گره خورده است. آن‌وقت عاقبت‌اندیشی با مفهوم هم‌سرنوشتی ارتباط پیدا می‌کند، بدین‌معناکه آینده من به‌عنوان یک عضو دانشگاه رازی با آینده دیگران به‌عنوان عضو دیگر دانشگاه رازی پیوند دارد. به‌عنوان‌مثال، در دانشگاه رازی، ما همه در جایگاه اجتماعی و خوشنامی هم‌سرنوشتیم، یعنی چه؟ یعنی اگر حادثه‌ای رخ بدهد و دانشگاه رازی در جامعه بدنام شود، همه بدنام شده‌ایم و اگر دانشگاه رازی در جامعه خوشنام باشد، همه خوشنامیم. واژه‌هایی مانند «دانشگاه» یا «کارمند دانشگاهی» می‌توانند با خودشان یک بار ارزشی داشته‌باشند و ما در این بار ارزشی هم‌سرنوشتیم، حال آنکه نمی‌توان گفت که این نه! فرق می‌کند، آن نه! فرق می‌کند، چون همۀ ما این‌گونه هستیم و در همه حرفه‌ها این‌طور است. مثلاً، تمام پزشکان به‌نوعی هم‌سرنوشت‌اند. اگر آبروی پزشکی ریخته شود، آبروی همه پزشکان ریخته شده‌است. ما در کیفیت خدمات «آموزشی»، «پژوهشی»، «رفاهی» و کاری که انجام می‌دهیم، هم‌سرنوشتیم. برای‌مثال، شما یک کارمند منضبط و دقیق در آموزش باشید، اما من به‌عنوان همکار علمی شما در تدریسم آدمی بدون طرح درسی، با بی‌نظمی بالا و نمره‌دهی بالا باشم، آیا ما متقابلاً کیفیت کار همدیگر را تحت تأثیر قرار نمی‌دهیم؟! قطعاً تأثیرگذار است، مثلاً در شیمی قانون «ظروف به‌هم‌پیوسته مایعات» را درنظر بگیرید، ما در دانشگاه رازی چنین وضعی داریم، یعنی به‌لحاظ رضایت شغلی ما هم‌سرنوشتیم، اگر رضایت شغلی بالا باشد، این رضایت متعلق به همه ماست و اگر رضایت شغلی پایین باشد، این کم‌رضایتی نیز متعلق به همه ماست. پس، نشاط و افسردگی شغلی چیزهایی نیستند که ما در یک سازمان داشته‌باشیم و بغل‌دستی‌مان نداشته‌باشد. البته، تفاوت‌ها را انکار نمی‌کنیم، ولی معمولاً در سازمان، فضایی ایجاد می‌شود که اغلب افراد رضایت شغلی‌شان بالا می‌رود، یا کاهش پیدا می‌کند و این‌گونه ما هم‌سرنوشت می‌شویم.
در «امنیت و سلامت روانی» نیز ما هم‌سرنوشتیم، فرض کنید در یک سازمان فرضی کارمندان آنجا چون بیکار هستند مشغول «غیبت»، «تهمت»، «دشمنی»، «حسد»، «زیرآب‌زنی» و «سخن‌چینی» می‌شوند، همه ما می‌دانیم که وقتی رئیس یک سازمان عوض شود، تب زیرآب‌زنی‌ها به‌شدت بالا می‌رود. فرض کنید در سازمانی چنین فضایی حاکم باشد، حال سؤال این است که دود این کارها یعنی حسد، غیبت، سخن‌چینی، دشمنی‌افکندن و زیرآب‌زنی به چشم چه کسی می‌رود؟ لاجرم می‌گویید: «همه» ولی من می‌خواهم بگویم: «بیش از همه»، چرا بیش از همه؟ بیش از همه یعنی چه؟ یعنی دود این رفتارهای ناروا در سازمان ضمن اینکه به چشم همه پرسنل و منابع انسانی مثل مدیر، هیئت علمی، کارمند می‌رود، اما یک چیز افزون‌تر است، آن افزون‌تر چیست؟ منِ کارمند یا هیئت علمی وقتی در یک سازمانی پر از این فضای روانی، بیماری‌آور و رنج‌آور هستم، بی‌نصیب نمی‌شوم، روانم رنجور می‌شود. وقتی که روانم رنجور شد، عصر به دولت منزل می‌روم، من در دولت منزل که رسیدم، لباسم را عوض می‌کنم، اما روان رنج‌دیده از محیط بداخلاق خودم را هم می‌توانم عوض کنم؟! نه، من با همان روان رنجور با فرزند و همسرم روبه‌رو می‌شوم، درنتیجه دود این فضا به چشم خانواده من هم می‌رود، پس بیش از همه هست. امنیت و سلامت روانی، امری است که ما در آن هم‌سرنوشتیم، اگر این امنیت و سلامت روانی بالا باشد، مال همه هست، اگر پایین باشد، مال همه هست. بنابراین، داستان اصلاً این نیست که سازمان، فضایی داشته‌باشد که من یک عایق بپوشم و بگویم که به من ربطی ندارد. نه، نهایتاً اگر فضا منفی باشد، من می‌شکنم و اگر فضا مثبت باشد، من را بالا می‌کشد.
ما در «موفقیت» نیز هم‌سرنوشتیم، بنده به‌عنوان کسی که به دوره بازنشستگی‌ام نزدیک می‌شوم و همه ارتقائات هیئت علمی را سپری کرده و جوایز ملی زیادی نصیبم شده است، هروقت جایزه‌ای گرفته‌ام، واقعاً این را گفته‌ام که من در موفق بودنم، مرهون تک‌تک کارمندان و همکاران سازمان هستم. امکان ندارد، من در پژوهش موفق باشم، درحالی‌که کارمند و کارشناس پژوهشی بی‌اثر باشد، نه! این‌طور نیست. ما همه تأثیر و تأثر داریم و همه باهم موفقیت‌هایمان را رقم می‌زنیم. ممکن است که این موفقیت به نام من تمام شود، ولی انصاف این است که ما در موفقیت هم‌سرنوشتیم. خاطره‌ای عرض می‌کنم، کنفرانس «توسعه منابع انسانی» سالی یک دانشمند منابع انسانی را ارج می‌نهد، تابلویی می‌دهد و تقدیری می‌کند. چندسال‌پیش گفتند که قرار است به‌عنوان یکی از دانشمندانی که در منابع انسانی کار جدی کرده است از شما تقدیر شود. من به همراه همسرم رفتم،آنجا وقتی که طی تشریفاتی اسم من را خواندند، به همسرم گفتم که شما روی سن بروید. همه تعجب کردند و من گفتم که اگر ایشان نبود، من موفق نمی‌شدم و ما در موفقیت هم‌سرنوشتیم. نهایتاً مجبور شدند به هر دوی ما جایزه بدهند.
ما همچنین در «معنویت و اخلاق» هم‌سرنوشتیم، معنویت بالا، اخلاق خوب و معنویت پایین متعلق به همه است. اگر فضا، فضایی معنوی باشد یا نباشد، هر دوی این فضاها متعلق به همه است. درواقع، این مفهوم «هم‌سرنوشتی سازمانی» است. یک نقاشی از عاقبت‌اندیشی این است که بگویم: «عاقبت‌اندیشم» به این معنا که آینده همه ما در گرو همه است و باید همه باهم موفق بوده و آرامش داشته‌باشیم. البته، این دیدن هم‌سرنوشتی را در بحث عاقبت‌اندیشی به یک معنای دیگر تحلیل می‌کنند. اگر بخواهم «هم‌سرنوشتی» را تعریف کنم، مفهوم هم‌سرنوشتی مفهومی قدرتمند و راهبردی است، اما متأسفانه مورد غفلت ماست، یعنی وقتی من سازمان‌ها را مطالعه می‌کنم، می‌بینیم کمتر به این هم‌سرنوشتی توجه می‌کنیم. مثلاً در سازمان‌های دانشگاهی، یک استاد خیلی قَدَر و قوی احساس می‌کند که یک سروگردن از دیگران بالاتر است و مهم نیست که دیگران و دانشگاه چه باشند. من معتقدم این‌ها توهم هستند، این‌ها ندیدن هم‌سرنوشتی سازمانی است و ممکن است مدیری غرّه شود و فکر کند که خودش و فقط خودش وجود دارد و می‌تواند سازمان را پیش ببرد، نه! آنچه سازمان را پیش می‌برد، هم‌سرنوشتی است. «هم‌سرنوشتی» یعنی «مشارکت عمومی». یک خاطره بگویم، دوسال‌پیش همین مواقع «معاونت محترم آموزشی وزارت عتف» آقای «دکتر علی خاکی صدیق» با من تماس گرفتند که برای ما یک «نظام‌نامه جامع اخلاق آموزشی» بنویس. من به ایشان گفتم که نظام‌نامه اخلاق آموزش را باید به دست همه فعالان آموزشی در وزارت علوم یعنی استادها، کارشناس‌ها، کارمندها و مدیران آموزشی در سراسر کشور و در همه دانشگاه‌ها نوشت. این باعث شد که نزدیک به ۵۰ ورک‌شاپ ازجمله در دانشگاه رازی اجرا شود که بتوانیم از نظرات همه استفاده کنیم. «دیدن هم‌سرنوشتی» برنامه‌ها را متحول می‌کند، همه را به مشارکت فرامی‌خواند و طناب نامرئی را در خانواده، سازمان و جامعه به هم می‌دوزد. آینده من با آینده دیگران گره خورده است؛ گویی ما در کامیابی و ناکامی هم‌سرنوشتیم.
اما این هم‌سرنوشتی دقیقاً چه مفهومی دارد؟ «عضویت در یک گروه، سرنوشت بیش‌وکم یکسان برای همه رقم می‌زند.» این تعریفی خیلی مهم برای هم‌سرنوشتی است. طبق این تعریف، وقتی من در خانواده‌ای عضو می‌شوم، سرنوشت بیش‌وکم یکسان پیدا می‌کنم، یعنی ما تحت تأثیر هم قرار می‌گیریم، منتها بیش‌وکم یکسان و نه دقیقاً یکسان را گفتیم، چون در هم‌سرنوشتی تفاوت‌های فردی را نادیده نمی‌گیریم و تفاوت‌های فردی سرجای خودش هست. اما هم‌سرنوشتی می‌گوید که به‌هرحال این افراد به هم دوخته شده‌اند و سرنوشت بیش‌وکم یکسانی را برای همدیگر رقم می‌زنند. عضویت در یک گروه می‌تواند شامل خانواده، سازمان، گروه سیاسی و مانند آن باشد. اما این هم‌سرنوشتی می‌تواند «بازندگی» یا «بالندگی» باشد، یعنی اگر بازندگی شد، همه می‌بازیم و اگر بالندگی شد، همه می‌بالیم. درواقع، یک هم‌سرنوشتی وجود دارد. هم‌سرنوشتی ابعاد خیلی زیادی دارد، ولی دو بُعد آن را می‌توان بیشتر برجسته کرد: ۱- بُعد فرایندهاست، یعنی چون ما در بهبود فرایندها و کیفیت فعالیت‌ها هم‌سرنوشتیم، این بهبود حاصل مشارکت همه منابع انسانی در همه بخش‌هاست، ۲- همچنین بُعد نتایج است، نتایج فعالیت‌ها نیز متعلق به همه ماست.
هم‌سرنوشتی چهار سطح دارد: اولین سطح آن «خانواده» است، یعنی وقتی یک خانواده دو، سه، پنج یا شش عضوی داریم، اعضای این خانواده به‌نوعی هم‌سرنوشت شده‌اند. برای‌مثال، خانواده‌ای را درنظر بگیرید که در آن پدر خانواده معتاد باشد و از معتادانی باشد که وابستگی شدید افیونی او را مجبور کند که همه چیزش را به پای اعتیادش بریزد، آیا خانواده‌اش از این موضوع متأثر نمی‌شوند؟! اگر پدری قاتل، جانی یا زندانی باشد، آیا خانواده هم‌سرنوشت نیستند؟! ازآن‌طرف، اگر پدر به جایزه نوبل برسد، آیا برای همه خانواده سرافرازی نمی‌آورد؟! در خانواده، ما در سرافکندگی، سرافرازی، دارایی و فقر هم‌سرنوشتیم. «هم‌سرنوشتی خانواده»، ابعاد خیلی مختلفی دارد، مثال ساده این است که در هر خانواده‌ای دعوا وجود دارد، اگر دعوای ما در حضور بچه‌ها باشد و این دعوا با تند‌خویی و ناسزاگویی همراه باشد، این هم‌سرنوشتی باعث می‌شود که بچه‌ها جداً لطمه جبران‌ناپذیری را متحمل شوند. بنابراین، توجه به هم‌سرنوشتی خانواده، می‌تواند اخلاق خانواده را بهبود بدهد و این امر خیلی مهمی است که گاهی مورد غفلت قرار می‌گیرد. دومین سطح هم‌سرنوشتی، «هم‌سرنوشتی سازمانی» است. ما در دانشگاه رازی در ابعادی که گفتیم، همه باهم هم‌سرنوشتیم. «هم‌سرنوشتی ملی» نیز هم‌سرنوشتی دیگری است که بسیار مهم است، مثلاً وقتی که ما با یک گُل در زمین فوتبال به فینالی رسیده یا نزدیک می‌شویم، کاملاً می‌بینم که همه مردم خوشحال هستند، چرا؟ چون وقتی سیاست‌گذاری‌های اقتصادی بر عموم جامعه تأثیر می‌گذارد، همه این را می‌بینیم و نمی‌توانیم بگوییم که هم‌سرنوشت نیستیم. ما در سطح ملی، در خوشی‌ها، بدی‌ها، رفاه، فقر، سرافرازی و سرافکندگی همه هم‌سرنوشتیم. ما همچنین «هم‌سرنوشتی جهانی» داریم.
از سطوح چهارگانه هم‌سرنوشتی، «هم‌سرنوشتی سازمانی» موضوع بحث ماست، سازمان به‌مثابه یک کشتی است، یعنی ما در رسیدن، سالم رسیدن و غرق شدن هم‌سرنوشتیم. بنابراین، تمثیل کشتی و سرنشینانش دقیقاً می‌تواند هم‌سرنوشتی در سازمان را برای ما بیان کند. مسافران کشتی استقلال دارند، یعنی هرکس برای خودش اندیشه و هویت فردی دارد، اما به یاد داشته‌باشیم که سلامت کشتی، سلامت همه است و غرق شدن کشتی هم غرق شدن همه است، می‌توانیم بپرسیم که هم‌سرنوشتی سازمانی رو به کجا دارد؟ رو به ساحل امن یا رو به غرق شدن دارد. هم‌سرنوشتی سازمان را به کدام سو می‌برد؟ رو به موفقیت، تعالی، خوش‌فرجامی یا ناکامی، سقوط و بدفرجامی می‌برد؟ اینجا یک فرصت خودشناسی است. حال، پرسش این است که آیا هم‌سرنوشتی در دانشگاه‌تان را می‌بینید یا نه؟ به‌علاوه، این هم‌سرنوشتی را رو به کجا می‌بینید؟ آنچه هم‌سرنوشتی نصیب سازمان می‌کند، دو امر «هم‌سرنوشتی بازدارنده» و «هم‌سرنوشتی بالنده و کمال‌گرا» است. منظور از «هم‌سرنوشتی بازدارنده» این است که سازمان دارای نوعی همبستگی است که این همبستگی سبب «ایستایی»، «درجا زدن» و «حفظ وضعیت موجود» شده است، یعنی هم‌سرنوشتی ما به این است که باهم درجا بزنیم و در وضعیت موجود بمانیم. البته، ممکن است که «هم‌سرنوشتی بازدارنده» درست مثل آن کشتی که درحال غرق شدن است، فاجعه‌آمیزتر باشد و سازمان هم‌سرنوشتی رو به افول پیدا کند. اما درمقابل «هم‌سرنوشتی بازدارنده»، «هم‌سرنوشتی بالنده و کمال‌گرا» داریم، یعنی همه باهم رشد کنیم و همه باهم تعالی داشته‌باشیم. سازمان‌هایی که سرآمدی دارند، سازمان‌هایی هستند که هم‌سرنوشتی را در مسیر بالندگی و کمال قرار می‌دهند.
درواقع، در هر سازمانی «هم‌سرنوشتی سازمانی» دو گونه است، یعنی یا ماجرای تلخ «هم‌سرنوشتی بازدارنده» از نوع ایستا یا افول‌گرا را دارند یا «هم‌سرنوشتی خوش بالندگی و کمال‌گرا» را دارند. تصویر شخصی را که درحال بریدن شاخه درختی که روی آن نشسته است درنظر بگیرید، ما می‌پنداریم که این شاخه را می‌بریم، اما به خودمان صدمه نمی‌زنیم. در حالی‌که بریدن این شاخه همان و افتادن خودمان همان. این است که موضوع «وفاداری سازمانی» مطرح می‌شود تا به ما بگوید که مواظب باشید شاخه‌ای را که روی آن نشسته‌اید از بیخ نبُرید. ممکن است که منِ یک نفر بخواهم شاخه را ببُرم یا ممکن است این روحیه در همه ما حاکم باشد و به‌اصطلاح یک «هم‌سرنوشتی برشی زدن» ایجاد شود. اینجاست که ماجرای تلخ «خودآزاری سازمانی» به‌وجود می‌آید، یعنی اغلب به‌دنبال این باشیم که تا می‌توانیم سازمان را پشت به اهدافش یا رو به افول پیش ببریم.
باید این نکته را یادآور شوم که من این درس‌ها و اسلایدها را در هر دو سطح کارمندان و مدیران ارشد ارائه می‌دهم. چرا؟ برای‌اینکه معتقد نیستم که این بحث فقط به مدیران مربوط می‌شود، بله! مدیران نقشی اساسی دارند، ولی نقش کارمندان را هم باید دید. متأسفانه، در سال‌های اخیر، سیاست بسیاری از دانشگاه‌ها این بوده است که اعضای هیئت علمی، رئیس دانشکده‌ها را انتخاب کنند. اینجا یک پرسش اخلاق سازمانی پیش می‌آید، مگر کارمندان شهروند درجه دو هستند؟! چرا کارمند نباید حق رأی داشته‌باشد. در پاسخ به این پرسش می‌گویند که این حق رأی نیست، نظرخواهی است. خب! چه کسی گفته است که نظر کارمندان کم‌ارزش‌تر از استادان است؟! اگر موضوعِ «احترام به نظرگاه» مطرح است، به‌نظرم فرقی نمی‌کند دیدگاه استاد به همان اندازه دیدگاه کارمندان مهم است. اتفاقاً، شاید کارمندان واقعیت‌ها را بیشتر ببینید، علتش این است که بنده هیئت علمی در کلاسم محصورم، ولی کارمند بیرون از کلاس، من، ارتباطم و ارتباط افراد را می‌بیند. بنابراین، «هم‌سرنوشتی سازمانی» به ما می‌گوید که اگر قرار است دیدگاه‌سنجی کنید، دیدگاه‌سنجی باید از همه اقشار سازمان باشد. واقعاً معتقدم که در همه مباحث «مشارکت‌طلبی یک وظیفه اخلاقی است» و «مشارکت کردن هم یک امر اخلاقی است.» یعنی، هم باید مشارکت‌طلبی شود، هم باید به این طلب پاسخ مثبت داده شود.
حال پرسش این است که اگر فرض کنید ریاست محترم دانشگاه شما، از شما به‌عنوان منابع انسانی ارزشمند دانشگاه بپرسد که کارمندان و کارشناسان گرانمایه نظر شما درمورد پرسشِ «چگونه می‌توان در دانشگاه رازی هم‌سرنوشتی را به مسیر بالندگی،کمال، تعالی، موفقیت و امنیت روانی برای همه هدایت کرد و نگذاشت هم‌سرنوشتی به سمت طوفانی شدن دریا و غرق شدن کشتی سازمان حرکت کند؟» چیست؟ و پاسخ شما به این پرسش چیست؟ یک پاسخ این است که «ما در همه انتخابات شرکت کنیم»، البته، این نکته‌ای است که من پیش‌تر به آن اشاره کردم. پاسخ «خانم نوشین صوفی» این است که «منافع جمعی، جایگزین منافع شخصی بشود.» ایشان بحث خیلی مهمی را طرح کرده‌اند. بیایید جمله «منافع جمعی را جایگزین منافع شخصی کردن» را مرور کنیم، دقت کنید که ما معمولاً چیزی به نام «تعارض منافع» داریم، تعارض منافع این است که گاهی منافع شخصی را به منافع سازمانی ترجیح می‌دهیم. وقتی منافع شخصی را به منافع سازمانی ترجیح بدهیم، عملاً همان قصه ترجیح دادن منافع شخصی بر منافع سازمانی مطرح می‌شود که دراین‌صورت همه ما بازنده می‌شویم. منتها، به‌نظرم می‌توان به‌جای اینکه بگوییم: «منافع جمعی، جایگزین منافع شخصی بشود»، بگوییم: «منافع شخصی را باید با منافع سازمانی همسو کنیم»، چون هیچ‌یک از منافع شخصی و منافع سازمانی را نباید فدای یکدیگر کرد. بهتر است که همسو کنیم، یعنی آیین‌نامه‌ها، بخش‌نامه‌ها و فرایندها به‌گونه‌ای باشد که منافع شخصی ما هم‌راستای منافع جمعی باشد. به‌عبارت‌دیگر، با رسیدن به منافع جمعی درعمل به منافع شخصی هم رسیده باشیم. پس در جمله «منافع جمعی، جایگزین منافع شخصی شود» دو نکته هست: ۱- هرگز نباید منافع شخصی سبب شود که بر منافع سازمانی تعدی کرد، ۲- منافع شخصی باید با منافع سازمانی هم‌راستا و همسو شود. پاسخ شخص دیگر این است که «بی‌تفاوت نباشیم.» این بسیار مهم است. بله! ما هرچه بی‌تفاوت باشیم هم‌سرنوشتی خودش را در مسیری بازنده پیش می‌برد. پاسخ دیگر این است که «در کارها مشارکت دلسوزانه داشته‌باشیم.» که نکته بسیار درستی است که بعضی از همکاران دیگر نیز با آن موافق هستند. همچنین «دیده شدن یکسان ارکان دانشگاه» خیلی مهم است، ما باید همه ارکان دانشگاه را باهم ببینیم. این‌ها نکات بسیار مهمی است که خوشبختانه شما دوستان فکور و اهل تأمل به‌دقت درنظر دارید.
بنابراین، پرسش این است که «چگونه می‌توان هم‌سرنوشتی را در مسیر بالندگی و کمال هدایت کرد؟» آیا کسانی که کار برعهده می‌گیرند، رهبران سازمان، ساختار، منابع مالی، فن‌آوری، منابع انسانی یا هویت سازمانی در تحقق این هدف دخالت دارند؟ جواب من این است که همه این‌ها هستند، یعنی همه منابع انسانی، منابع مالی، رهبران سازمان، ساختار و هویت سازمانی می‌توانند در هم‌سرنوشتی تأثیر بگذارند. مثلاً، همان‌گونه که خانم صوفی گفتند و فرمایش درستی است که رهبران سازمان‌ها با ایجاد انگیزه درونی و نشاط می‌توانند به هم‌سرنوشتی کمک کنند. شکی نیست که «سازمان» به‌مثابه یک «سیستم» است. اما، ما سیستم حاکم بر دانشگاه را چه بدانیم؟یک «ماشین» یعنی سیستمی از «پیچ‌ومهره‌ها» بدانیم،آن‌وقت منابع انسانی به شی و ابزار استحاله می‌شوند. در روان‌شناسی و اخلاق حرفهای اصطلاحی به نام «آبجکتیفیکیشن» (objectification) وجود دارد، یعنی افراد را از شخص بودن به شیء تبدیل کنیم. آیا سیستمی که در سازمان هست مثل یک «اُرگانیزم» یا «جاندار» است؟ یعنی سیستمی از سلول‌ها، بافت‌ها و جوارح است. در این مورد نیز گویی منابع انسانی را به شیء استحاله کردیم. آیا بگوییم که سازمان، گله‌ای از جانداران است؟ دراین‌صورت نعوذبالله منابع انسانی را به حیوان استحاله کردیم. دقت کنید! کتابی به نام «قدرت انگاره» هست که در آن طبق «قدرت انگاره» نقاشی‌ها و انگاره‌های مختلفی در ذهن‌ها هست که در تخریب منابع انسانی، قدرت دارند. یعنی، اگر واقعاً نقاشی کسی از سازمان، «ماشین»، «جاندار» یا «حیوان» باشد، این انگاره منابع انسانی را تخریب می‌کند. اما ممکن است نقاشی کسی از سازمان این باشد که «سازمان سیستمی مرکب از انسان‌های دارای خِرد و اختیار» است. آن‌وقت به جایی می‌رسیم که هم‌سرنوشتی را در مسیر کمال قرار می‌دهیم. پس، شرط اینکه هم‌سرنوشتی را در مسیر کمال قرار بدهیم، این است که بگوییم دانشگاه، ماشین، یک جانور یا گله‌ای از جانوران نیست، بلکه، یک سیستم مرکب از انسان‌های دارای خِرد و اختیار است.
به‌نظر شما، وقتی می‌گوییم که سیستم دانشگاه، سیستمی از انسان‌های خردمند و مختار است و سیستمی از اشیاء، ابزار و پیچ‌ومهره نیست و این انسان‌ها دور هم جمع شده‌اند و باهم کار می‌کنند، آن‌وقت در این نقاشی در جمع انسان‌ها مهم‌ترین وتعیین‌کننده‌‌ترین عنصر از چه جنسی است؟ «تعهد، مسئولیت، صداقت، عدالت و وجدان کاری» جواب‌هایی است که به این پرسش داده شده است. همه این‌ها درست است، اما این گمشده من نیست. عنصر تعیین‌کننده در مجموعه‌ای از آدم‌ها، «ارتباط» (communication) است، دوستان! آدم‌ها را با چه به هم وصل می‌کنند؟ آیا لحیم‌کاری می‌کنند؟ نه! آن پیچ‌ومهره و سیم است که باید لحیم‌کاری شود. بنابراین، انسان‌ها را ازطریق ارتباط به هم وصل می‌کنند. «مشارکت» پاسخی است که «آقای سلطانی» به این پرسش داده است، اما مشارکت فرزند ارتباط است. پس، عنصر راهبردی در سیستم انسانی «ارتباطات» است که امری بسیار مهم است. ارتباطات می‌تواند «بین شخصی» یا «بین بخشی» باشد، منظور از «ارتباطات بین شخصی» یعنی ارتباط من و همکارم یا ارتباط من و دانشجویم است و «ارتباط بین بخشی» یعنی آموزشی‌ها با پژوهشی‌ها، آموزشی‌ها با امور دانشجویان وکارشناسان با اعضای هیئت علمی ارتباط داشته‌باشند. «ارتباط» چیزی است که هم مسئله هم‌سرنوشتی را رقم می‌زند، هم می‌تواند هم‌سرنوشتی را در مسیر بالنده یا بازنده پیش ببرد و این بسیار مهم است. اکنون، می‌توانیم بگوییم که ارتباطات چگونه باشد که بشود در مسیر بالندگی هدایت شود.
می‌خواهم داستانی را از «دانشگاه هاروارد» بگویم که طولانی‌ترین پروژه پژوهشی را در تاریخ بشر تجربه کرده‌است. پژوهشگران از سال ۱۹۴۰ تا امروز یعنی بیش از ۸۰ سال است که این پژوهش را رقم زده‌اند. در این پژوهش، ۶۲۷ نفر را از دو گروه حلب‌آبادنشین و اعیان‌نشین و از گروه‌های ۱۹-۲۰ ساله انتخاب کرده و تحت مطالعه قرار داده‌اند. بعد از اینکه گروه‌های مورد مطالعه ازدواج کردند، فرزندان و نوه‌شان را نیز که تاکنون ۲۰۰۰ نفر شده‌اند، مطالعه می‌کنند، از این گروه‌ها اجازه گرفته‌اند که هرگونه عوامل مؤثر بر سلامت را بررسی کنند. درنتیجه، تیم خیلی بزرگی تشکیل شده است و سعی کرده‌اند که همه عوامل مختلف مانند عوامل روان‌شناختی، اجتماعی، بیولوژیک، ژنتیک و اِپی‌ژنتیک را بررسی کنند. جالب است بدانید که یکی از افراد مورد مطالعه در این جمع ۶۲۰ نفره رئیس‌جمهور آمریکا شده است. این پژوهشگران با اختصاص یک بودجه خیلی بزرگ به این پژوهش، میلیاردها، میلیاردها، میلیارد داده را جمع کرده‌اند و سخن‌شان این بود که چه عواملی سلامت ذهن، روان و جسم ما را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
در سال ۲۰۱۵ آقای «رابرت والدنجر» (Robert Waldinder) سومین رئیس این پروژه یک سخنرانی۱۵ دقیقه‌ای داشته‌است که در سایت «تد تاک» (TED talk) می‌توانید این سخنرانی را ببینید. ایشان در آنجا سعی کرده است که راهبردی‌ترین عامل سلامت و سرآمدی را بیان کند، ایشان می‌گوید که میلیاردها، میلیاردها، میلیارد دیتا را ما جمع کردیم و می‌خواهم که نتیجه همه آن‌ها را در یک جمله بگویم:
(The clearest message that we get from this 75-years study is this):
یادتان باشد که آن زمان پژوهش ۷۵ ساله بود و الان ۸۱ ساله است. روشن‌ترین پیامی که این پژوهش طولانی به‌دست داده است این است
(Good relationship keeps us happier and healthier. Period.)
انگلیسی‌زبان‌ها وقتی که واژه (period) را به‌کار می‌برند، یعنی «همین و نه چیز دیگر». مفهوم این جمله این است که «ارتباط خوب ما را خوشبخت‌تر و سالم‌تر نگه می‌دارد.» یعنی، این هم‌سرنوشتی اگر بخواهد به سلامت ذهن، روان و جسم و به خوشبختی ما منجر شود، باید ارتباط‌ها خشنودکننده باشد.
اجازه بدهید سخنانم را خلاصه کنم، هم‌سرنوشتی لازمه گریزناپذیر سازمان است، هم‌سرنوشتی در سازمان می‌تواند به غرق شدن، باختن، افسردگی شغلی، فرسودگی و ازدست‌دادن همه‌چیز منجر شود و بالعکس می‌تواند بالندگی، موفقیت و نشاط را به همراه آورد. هم‌سرنوشتی در سازمان با نادیده‌گرفتن کنار نمی‌آید، یعنی ما بگوییم که هم‌سرنوشتی وجود ندارد، تابع حرف ما نیست و با جنگیدن هم کنار نمی‌رود. یعنی، اگر شما با هم‌سرنوشتی بجنگید، مغلوب می‌شوید. هم‌سرنوشتی باید ما را از ظلمات بدفرجامی به نور نیک‌فرجامی هدایت کند و هنر راهبران سازمان دقیقاً این است، یعنی هنر راهبران سازمان هدایت هم‌سرنوشتی از ظلمت به نور است. بعضی‌ها ممکن است برعکس عمل کنند، یعنی هم‌سرنوشتی را از نور به ظلمت سوق دهند. اما طبق آیه قرآن «اَللهُ وَلِیُّ الَّذِینَ ءامَنُوا یُخرِجُهُم مِّنَ الظُّلُماتِ إِلَی النُّور» «خدا یار اهل ایمان است که آنان را از تاریکی‌های جهل بیرون آرد و به عالَم نور برد.» رهبر سازمان قاعدتاً باید ما را از تاریکی باختن، دشمنی‌ها، افسردگی‌های شغلی، بی‌رمقی، درجا زدن و خُرد شدن به سمت شکوفایی، نشاط و خوشبختی هدایت کند.
یکسری از راهبردها هم‌سرنوشتی در سازمان را به‌سوی بالندگی هدایت می‌کنند. راهبرد نخست، تحول ارتباط‌های رنج‌آور به ارتباط‌های خشنودکننده است. برای‌مثال، در محیط کار، گاهی ارتباط‌ها رنج‌آور است، سخن یا برخورد کسی موجب رنجش می‌شود، گاهی همکاری با غیبت، تهمت و رفتار بی‌ادبانه من را می‌رنجاند، متأسفانه، ما می‌توانیم در رفتارهایمان، ارتباط‌های رنج‌آور زیاد داشته‌باشیم. واقعاً روان ما می‌تواند با پیکان‌هایی به نام ارتباط رنج‌آور شکافته شده و آسیب ببیند. ارتباط‌های رنج‌آور منشأ انواع بیماری‌های ذهنی، جسمی و روانی است. متأسفانه همه ما از ارتباط‌های رنج‌آور تجربه‌های فراوان داریم. حال، نکته این است که چون ارتباط‌های رنج‌آور، سلامت ذهن، روان و جسم را از ما می‌گیرد، به‌صورت پیش‌فرض روان ما یک سازوکار دفاعی دارد و آن این است که ارتباط رنج‌آور را قطع کنیم. اسم این «قهر کردن» است و «قهر کردن» انواع دارد، مانند «حداقل کردن ارتباط‌ها»، «ندیدن شخص مقابل»، «اعلام کردن این که من قهرم»، یا «اعلام نکردن ولی قهر بودن» است؛ بالاخره، قطع ارتباط است. گویی این قطع ارتباط، به‌صورت پیش‌فرض در ما تعریف شده است تا بتوانیم از خود حفاظت کنیم.
اما سؤال این است که آیا این نوع حفاظت، حفاظت درستی است؟ برای‌مثال، من در محیطی که قرار دارم هم خودم روحیه حساس داشته‌باشم و هم متأسفانه گاهی اطرافیانم بی‌ملاحظه باشند و رفتارهایشان واقعاً رنج‌آور باشد، آن‌وقت من باید چه کار کنم؟ اگر من بخواهم هر ارتباط رنج‌آوری را قطع کنم، چقدر از این ارتباط‌ها را باید قطع کنم؟ باید رابطه‌ام را با این و آن قطع کنم، آخرش چه می‌شود؟ آخرش من تنها می‌شوم. خب! وقتی من تنها ماندم و مرتب ارتباطاتم را قطع کردم، آن‌وقت چه بلایی به سرم می‌آید؟ همین آقای «رابرت والدنجر» که من اینجا از ایشان نقل کردم، در این سخنرانی‌اش حرف بسیار مهمی می‌زند و می‌گوید: «مطالعات ما نشان داده است که وقتی انسان‌ها از ارتباط رنج‌آور می‌گریزند، ارتباط‌ها را قطع می‌کنند و تنها می‌مانند، دچار زوال عقل می‌شوند.» ایشان می‌گوید که ما عامل آلزایمر را کشف کردیم، اصلی‌ترین عامل آلزایمر «تنها ماندن» است، یعنی وقتی سن بالا می‌رود، مرتب ارتباط‌ها را قطع می‌کنیم، طرف تنها می‌ماند، با کسی رابطه‌ای ندارد، کسی را ندارد که با او سخن بگوید، درنتیجه، کم‌کم دچار فراموشی و زوال عقل می‌شود. بنابراین، به‌نظر می‌رسد که قطع کردن ارتباط‌های رنج‌آور راه درستی نیست، چون به تنهایی من منجر می‌شود و نهایتاً آسیب ذهنی جبران‌ناپذیری به من می‌زند. پس، چه کار کنیم؟
از‌طرفی، هر ارتباط رنج‌آور مثل تیری است که در کمانی نهاده می‌شود و به روان من شلیک می‌شود و من باید سپری داشته‌باشم و نگذارم این تیر به من برخورد کند. درواقع، این‌ها تیرها و خارهایی است که در روان و دل من فرورفته است، به‌گفته مولانا: «چون کسی را خار در پایش جهد/ پای خود را بر سر زانو نهد/ وز سرسوزن همی جوید سرش/ ور نیابد می‌کند با لب تَرَش/ خار در پا شد چنین دشوار یاب/ خار در دل چون بود وا ده جواب/ خار در دل گر بدیدی هر خسی/ دست کی بودی غمان را بر کسی» بنابراین، راهش قطع کردن ارتباط نیست، اما راه آن چیست؟ راهش تحول، تبدیل و تغییر است. ما باید بتوانیم ارتباط‌هایمان را از شکل رنج‌آور به ارتباط‌های خشنودکننده تبدیل کنیم، یعنی چه؟ یعنی همدیگر را دعوت کنیم و بنا را بگذاریم که ارتباط‌های رنج‌آور را کاهش بدهیم و نه اینکه ارتباط‌ها را کاهش بدهیم. به‌بیان‌دیگر، ما می‌توانیم همکارمان، اشخاص بالادستمان و پایین‌دستمان را نقد کنیم، ولی اگر این انتقاد را با تبسم، مهربانی، احترام و دیدن نکات مثبت همراه کنیم، ارتباط رنج‌آور نمی‌شود. اما شما همین انتقاد را با زبان بدنی خشن و با بی‌ادبی کلامی همراه کنید، ارتباط رنج‌آور می‌شود. گفته شده است که وقتی می‌خواهید به کسی انتقاد کنید، خصوصی و نه در جمع انتقاد کنید. چون انتقاد در جمع، این ارتباط را رنج‌آور می‌کند، ما می‌توانیم، ارتباط‌هایمان را تغییر بدهیم، نه‌اینکه خودمان را تنها بگذاریم.
البته، این قصه تنها در انتقاد نیست، در کارهای خیر هم هست، یعنی شما با نیت خوب در حق کسی کاری خیر مانند صدقه دادن انجام می‌دهید، به‌هرحال، صدقه کار خیری است. ما انواع صدقه داریم، من به دوستانم گفته‌ام که وقت گذاشتن برای دیگران احسان است، احسان فقط پولی و مالی نیست، لطفی در حق کسی بکنید، احسان است. خوب دقت کنید صدقه احسان است، اما قرآن کریم به ما یاد می‌دهد که «وَ لاتُبطِلُوا صَدَقاتِکُم بِالمَنِّ و الأََذی» «صدقات خود را با منت و اذیت باطل نکنید» پس، صدقات خود را با منت و آزار همراه نکنید، چرا؟ چون صدقه با منت و آزار ارتباط رنج‌آور می‌آورد. مثلاً شما برای زیردستتان می‌خواهید خدمتی کنید، یک اضافه‌کاری می‌نویسید، یک تشویقی می‌نویسید، دیگر منت نگذار! این منت او را می‌شکند، آزارش نده! این ارتباط رنج‌آور می‌آورد. بنابراین، ما باید یاد بگیریم که ارتباط‌هایمان را به‌نوعی دیگر مهندسی بکنیم به‌طوری‌که آن را از ارتباط رنج‌آور به ارتباط خشنودکننده تبدیل کنیم. یک مثال می‌زنم، اخیراً، در جلسه مدیران ارشدی بودم، به‌این‌معناکه رئیس چند سازمان دور هم جمع بودند، رئیس این سازمان داشت گزارش می‌داد، این‌گونه توضیح می‌داد که من بالاخره دیدیم اینجا و آنجا دشمن دارم، از دست این دشمن‌ها ذله شدم، به این سازمان دنج و دور از شهر آمدم تا برای خودم خوش باشم. من آنجا ذره‌ای با صدای بلند گفتم که دوست عزیز! این واژه را به‌کار نبر! کسی دشمن تو نیست، به‌جای واژه دشمن ، واژه مخالف را بگویید، اشکالی ندارد. ولی، تو وقتی شخص مخالفت را دشمن می‌بینی، معلوم است که ارتباطت، ارتباط رنج‌آور می‌شود. پس، ما باید ارتباط‌های رنج‌آورمان را در هر دو ارتباط بین شخصی و بین بخشی تغییر بدهیم. اما، پرسش این است که چگونه می‌توان این ارتباط رنج‌آور را به ارتباط خشنودکننده تبدیل کرد؟
البته، گاهی این ما نیستیم که باید ارتباطمان خشنودکننده باشد، بلکه طرف مقابلمان است. من چه کار کنم که طرف مقابلم ارتباطش با من خشنودکننده باشد؟ یعنی رابطه‌اش با من رنج‌آور، توهین‌آمیز، تحقیرآمیز و خشن نباشد. آقای سلطانی گفتند که تعامل دوجانبه داشته‌باشیم، درست است، اما همین‌جا پرسش ما طرح می‌شود که در تعامل دوجانبه چه کار کنیم که ارتباطمان خشنودکننده باشد؟ خانم موحدیان گفته‌اند که مثبت‌اندیش باشیم.آفرین! مثبت‌اندیشی، جواب بسیاربسیار نزدیکی است، ، منتها یادمان باشد که فقط مثبت‌اندیشی را با ساده‌لوحی اشتباه نکنید و البته شما هم اشتباه نمی‌کنید. شما وقتی می‌گویید مثبت‌اندیشی منظورتان ساده‌لوحی نیست، اما می‌خواهم بدانم مثبت‌اندیشی یعنی چه؟ مثبت‌اندیشی دو معنا دارد: یک معنایش داشتن باورهای مثبت است، «باور» یعنی اینکه بگویم این شخص آدمی خوبی است، نیت خوبی دارد، مهربان است یا غرض خاصی نداشت. این‌ها باور هستند. اما، یک زمان هست که مثبت‌اندیشی را در معنای یک‌ذره عمیق‌تر طرح می‌کنیم که آن بحث انگاره‌هاست، مهم‌ترین پایه مثبت‌اندیشی انگاره‌هاست، بلکه مهم‌ترین پایه هم‌سرنوشتی سازمانی، انگاره‌هاست، یعنی آن کسی که هم‌سرنوشتی را به سمت غرق‌شدن یا تعالی و بالندگی سازمان می‌برد، این نمونه‌ای از انگاره‌هاست.
انگاره‌ها بحث بسیار جدیدی است؛ در دنیا هم جدید است. انگاره همان باور نیست، «انگاره نقاشی ذهنی است»، یعنی من یک نقاشی ذهنی کرده‌ام، این نقاشی ذهنی با واژه «یعنی» دیده می‌شود. وقتی می‌گویم فلانی یعنی خرس، حالت این استعاره است، این نقاشی است. حال ممکن است که استعاره هم نباشد و بگویم مهمانی یعنی مهربان، این کلمه «یعنی» چیزی بیشتر از باور را نشان می‌دهد، درواقع نقاشی ذهنی ما را نشان می‌دهد، یک مثال ساده بزنم، ارتباط مادرشوهر با عروس می‌تواند رنج‌آور یا خشنودکننده باشد، یعنی ممکن است که یک عروس‌خانم از ارتباط خودش با مادرشوهرش بنالد، اما آن یکی عروس‌خانم بگوید که من خیلی راضی هستم، خدا عمرش بدهد! بعد می‌پرسیم که ریشه این ارتباط کجاست؟ چرا این مادرشوهر با این عروس رابطه خوبی دارد، اما آن مادرشوهر با آن عروسش رابطه خوبی ندارد؟ من دو خواهر را مقایسه کرده‌ام، این مقایسه مربوط به چندسال پیش بوده است که خواهر بزرگتر آن زمان ۹۰ سالش بوده است، ایشان در ۹۲ سالگی فوت کرد، خواهر دیگرش آن زمان ۷۵ سال داشت و حالا ۷۷ سال دارد. وقتی که خواهر بزرگتر را بررسی می‌کردم می‌دیدم وقتی که پسرهایش بزرگتر می‌شوند، باذوق و شوق دنبال یافتن راهی است که پسرانش را به ازدواج تشویق کند، وقتی که پسرانش ازدواج می‌کردند، این مادرشوهر در زبانش یک کلمه‌ای تکرار می‌شود، خدا به من دختر دیگری داده است. دخترم دو تا شده است، یعنی این نشان می‌دهد که نقاشی‌اش از عروس «دختر» است، عروسم یعنی دخترم. این نقاشی باعث می‌شود که وقتی این عروس پایش به یک پارچ آب می‌خورد و می‌ریزد، مادرشوهرش به او می‌گوید که آب شگون دارد، ناراحت نباش. چرا؟ چون دخترش است.
اما، آن خواهر دیگر را که مطالعه کرده‌ایم، دیدیم این خواهر عجیب بوده است، بچه‌اش را به ازدواج تشویق می‌کرده است و وقتی که مراحل ازدواج مانند خواستگاری و بله‌وبرون پیش می‌آمده است، این مادر خیلی نشاط داشته‌است، اما درست زمانی‌که ازدواج قطعی می‌شود، ناگهان به عقب قدم می‌گذارد و مرتب سعی می‌کند که پسرش پشیمان شود. پسر هم پشیمان نمی‌شود و ازدواج می‌کند و این مادر با عروس برخورد بد را شروع می‌کند. حال اگر عروس پایش به استکانی و نه پارچی بخورد و ریخته شود، مادرشوهرش می‌گوید: «وای همه‌جا کثیف شده است، کورها نمی‌بینند.» و ارتباط کلامی رنج‌آور را شروع می‌کند. بنابراین، درمورد آن خواهر بزرگ که سه عروس داشت، عروس‌هایش مثل پروانه به دورش می‌چرخیدند و در پرستاری‌اش رقابت می‌کردند، اما آن خواهر دوم که دو تا عروس داشت، شب‌ها تنها می‌خوابید و از ترس می‌لرزید و تا صبح صدای تلویزیون را تا آخر بلند می‌کرد که نترسد. ما درصدد برآمدیم که ریشه این قصه را پیدا کنیم و ببینیم این مادرشوهر چرا این‌گونه است؟ دیدیم که نقاشی ذهنی مادرشوهر از عروس این است که «عروس یعنی دزد محبت پسر»، دقت کنید که این هیچ ربطی به دخترخانمی که عروسش شده است، ندارد. یعنی این مادرشوهر از این عروس ناراحتی ندیده است، اما نقاشی ذهنی بدی دارد. وقتی که این مادر نقاشی‌اش از عروس دزد محبت پسر باشد، آن‌وقت تعاملش با عروس -هرکسی می‌خواهد باشد- به‌هم می‌ریزد. این نقاشی‌ها را دقت کنید که بسیار مهم هستند.
حرفم این است که وقتی نقاشی من از کارمندی مثبت نباشد، رابطه‌ام نیز مثبت نخواهد بود و رابطه‌ام رنج‌آور خواهد بود، اما وقتی نقاشی‌ام از یک کارمند مثبت باشد، رابطه‌ام نیز خشنودکننده خواهد بود. یادمان باشدکه این نقاشی‌ها عجیب‌وغریب هستند و عوامل ناپیدا دارند. گاهی می‌شود که آقای «الف» آقای «ب» را دشمن خودش می‌داند، یعنی می‌گوید: «فلانی یعنی دشمن». درحالی‌که آن آقا اصلاً دشمنی نکرده است، اما قصه پیچیده است. وقتی با روش‌های «فرویدی» تحلیل می‌کنیم، می‌بینیم که قصه فرافکنی است، یعنی خودِ آقای «الف» با آقای «ب» خصومتی دارد و بعد این را فرافکنی می‌کند و آقای «ب» را دشمن خودش می‌پندارد. معنایش این است که آقای «ب» هیچ تقصیری ندارد، ولی آقای «الف» او را دشمن خودش می‌بیند و این نگاه، انگاره و نقاشی، پایه ارتباط می‌شود. معتقدم که برای تحول ارتباط‌های رنج‌آور به ارتباط‌های خشنودکننده، اول باید به سراغ انگاره‌های ذهنی‌مان برویم و طبق اصطلاحی در انگلیسی به نام «ری‌اِمَجن» یا «بازانگاری» (reimagine) باید انگاره‌های ذهنی‌مان را قدری اصلاح کنیم.
اما، عامل دیگر برای اینکه ارتباط رنج‌آور را به ارتباط خشنودکننده تبدیل کنیم این است که بنیه‌ای داشته‌باشیم. برای اینکه بتوانم این بنیه را توضیح بدهم، باید بر نکته‌ای تأکید کنم، دوستان! من بر ارتباط رنج‌آور دیگران با خودمان تأکید می‌کنم، ما از ارتباط رنج‌آور دیگران با خودمان بسیار آسیب می‌بینیم، یعنی سلامتی‌مان، دنجی ذهنمان، آرامش روانمان آسیب می‌بیند. آیا نمی‌ارزد که اندکی سرمایه‌گذاری کرده و کم آسیب ببینم؟ البته، ما از ارتباطات رنج‌آور خودمان با دیگران، هم آسیب می‌بینیم، هم آسیب می‌زنیم. آیا معقول نیست که یک‌ذره سرمایه‌گذاری کنیم و این را درمان کرده و پیشگیری کنیم؟ قاعدتاً جواب همه ما مثبت است، چون گرفتاری همه ماست. من که اینجا دارم صحبت می‌کنم و هیچ مشکلی نیست ممکن است در برخورد با فرزندم، همسرم و زیردستانم شرایط و رابطه ناخشنودکننده و رنج‌آور داشته‌باشم. هیچ‌کس نمی‌تواند خودش را مبرا کند، ما می‌توانیم یک‌ذره سرمایه‌گذاری کنیم. حال، می‌خواهم بگویم سرمایه‌گذاری چیست؟ می‌دانید در چه چیزی باید سرمایه‌گذاری کنیم تا ارتباط‌های رنج‌آور ما به ارتباط‌های خشنودکننده تبدیل شود؟ در سعه‌صدر، سعه‌صدر، سعه‌صدر. هرچه دریادل باشیم، ارتباطات رنج‌آور هیچ تأثیر منفی نخواهد داشت و ارتباط‌های رنج‌آور به ارتباط‌های خشنودکننده تبدیل خواهد شد. کافی است سعه‌صدر داشته‌باشیم، سعه‌صدر باعث افزایش حلم،تاب‌آوری و صبر ما می‌شود. وقتی صبر ما افزایش پیدا می‌کند، در مقابلِ حرکت زشت دیگران زود هیجان‌زده نمی‌شویم، زود برنمی‌آشوبیم و زود تحریک نمی‌شویم. این نکته قابل‌توجهی است. توجه کنید که ما ادعای بزرگی داریم و می‌گوییم که من خیلی قوی و توانمندم و خیلی آزادی و استقلال دارم. اما گاهی می‌بینیم که یک نفر با یک سخن فرمان ما را به دست می‌گیرد و ما را به بازی می‌گیرد، یعنی حرفی می‌زند و ما ازخودبیخود می‌شویم، بلند می‌شویم، داد می‌زنیم، حرف‌هایی می‌زنیم و کارهایی می‌کنیم که بعداً پشیمان می‌شویم. این صحنه واقعاً قابل تماشاست، یعنی واقعاً باید ببینیم که چطور من که فکر می‌کردم مثل کوه استوار، قوی و توانمندم و این همه ادعا دارم، یک‌مرتبه با یک حرف هیجان‌زده می‌شوم و فرمانم دست کس دیگری قرار می‌گیرد؟ اینجاست که سعه‌صدر و صبوری می‌تواند به من کمک کند.
یک داستان بسیار شنیدنی هست که «مولوی» در مثنوی آن را بیان کرده‌است، حتماً شما بارها این را شنیده‌اید، جنگی بوده است که در آن حضرت علی (ع) بر پهلوانی به نام «عمربن‌عبدود» فائق می‌شود و او را به زمین می‌زند و رسم بر این بوده است که سرش را ببرد، حضرت که می‌رود سر این دشمن را ببرد، او به صورت حضرت علی (ع) آب دهان می‌اندازد، بعد می‌بیند که حضرت علی (ع) بلند شد و قدم زد، این شخص تعجب می‌کند و می‌گوید که آقا! من انتظار داشتم که با این آب‌دهان انداختن شما با خشونت خنجر بکشی و سرم را از پشت جدا کنی، چه برسد که از رو این کار را بکنی، ولی تو بلند شدی و قدم زدی، داستان چیست؟ حضرت علی (ع) جوابی می‌دهد که مولوی خیلی زیبا آن را بیان می‌کند، ایشان می‌گوید، حضرت علی (ع) می‌فرمایند که من جنگ با تو را به مأموریت هوی‌وهوس انجام می‌کنم یا به مأموریت الهی؟! این خداست که به من می‌گوید که با تو بجنگم یا هوی‌وهوسم؟! خدا! تو با آب‌دهان انداختن هوی‌وهوس، کینه و غضب من را تحریک کردی، من اگر با آن کینه تو را می‌کشتم و سرت را می‌بریدم، دیگر عبد خدا نبودم. بلند شدم، قدم بزنم که آن کینه و خشم برطرف شود. بعد آنجا حضرت علی (ع) می‌فرماید که درواقع من مدیر بر خشم و هیجانات و عواطفم هستم. ببیند! این سعه‌صدر و صبر تمرین و ممارست می‌خواهد و ما می‌توانیم اندکی با فروتنی با سعه‌صدر، صبر و حلم، دریادل باشیم و ارتباط رنج‌آور دیگران در ما عوض شود و به رابطه خشنودکننده تبدیل شود. مثال‌های زیادی از امامان، بزرگان و از زندگی‌های شخصی‌تان در خودتان و دیگران تجربه کردید که مثلاً یک فرد گستاخ حرفهای بی‌ربط زده است، ولی این شخص بزرگ به‌جای اینکه واکنش هیجانی از خودش نشان بدهد، خون را با خون بشوید، به‌قول مولوی به‌جای اینکه بد را با بد جواب بدهد، تحمل و صبر کرده و واکنش خوبی نشان داده است و این واکنش خوب، پخته، پدرانه و صبورانه در طرف مقابل تحول ایجاد کرده است. فکر نکنید اگر ما صبر کنیم، طرف گستاخ می‌شود، من سؤالم این است که تا کِی گستاخ می‌شود؟
دوستان! من خودم واقعاً تجربه کرده‌ام، بالاخره در گروهی فعال هستم و در گروه علمی- آموزشی کارهای مختلفی را تجربه کردم، مثلاً به من می‌گفتند که فلان کس خیلی پشت‌سر شما حرف می‌زند، خیلی توهین می‌کند و شما هیچ جوابی نمی‌دهید. البته، آن کسی بوده است که من خودم استاد راهنمایش بوده‌ام و خودم در گروه او را استخدام کرده‌ام، ایشان حرفهای وقیحانه می‌زد، بی‌ادبی می‌کرد و همه این سخن‌ها را به من می‌گفتند و من در جواب می‌گفتم که این شخص تنها پشت‌سرم حرف نمی‌زند، در مقابلم هم همین‌گونه گستاخ و وقیح است. همه می‌گفتند که تو چرا هیچ‌کاری نمی‌کنی؟ می‌گفتم که گستاخی حدی دارد، زمان می‌گذرد، این آدم پخته و عاقل می‌شود، گفتم من این رفتارهایش را به‌حساب گستاخی‌های جوانی‌اش می‌گذارم و نباید با پاسخ‌ها و مواجهه بد او را جریحه‌دار و گستاخ‌تر کنم. درواقع، مشکل این شخص این نیست که نمی‌فهمد، مشکلش این است که یک مشکل روحی و روانی دارد که باید بیرون بریزد، تخلیه کند تا تعادل پیدا کند. آدم مریض را که سیلی نمی‌زنند و نصحیت نمی‌کنند. خوب دقت کنید که آدم مریض را باید صبورانه پرستاری کنیم و ممکن است با پرستاری ما خُلق‌وخوی بدش به خُلق‌وخوی خوب تبدیل می‌شود و تبدیل می‌شود و این را یقین بدانید که تبدیل می‌شود. بنابراین، اولین راهبرد هدایت هم‌سرنوشتی در سازمان تحول ارتباط‌های رنج‌آور به ارتباط‌های خشنودکننده است. البته، این مهارت می‌خواهد و لذا در خیلی از سازمان‌ها دوره‌هایی مثل مدیریت خشم می‌گذارند که فرد بتواند درمقابل ارتباط‌های رنج‌آور خودش را کنترل کند. گفتیم که یک طرف تحول ارتباط‌های رنج‌آور به ارتباط‌های خشنودکننده «بازانگاری» است، یعنی شناخت و اصلاح انگاره‌هایمان است. طرف دیگرش هم سعه‌صدر، صبوری و دریادل بودن است که این‌ها می‌تواند جواب بدهد.
بحث بعدی ما این است که در سازمان راهبرد دوم چیست؟ راهبر دوم بحث تحول از گسیختگیِ بخشی به انسجامِ بخشی است، سازمان ما گاهی دچار گسیختگی بخشی می‌شوند، یعنی مثلاً بخش آموزش مقابل بخش پژوهش قرار می‌گیرد یا برعکس یا گسیختگی جدایی یا ناسازی دارند. اگر ما بتوانیم از گسیختگی به انسجام برسیم، از جدایی و ناسازی به همدلی و هم‌افزایی برسیم، درواقع خیلی از مشکل سازمان را در هم‌سرشتی حل کردیم. هنگامی که درمقابل هم می‌ایستیم و می‌خواهیم از خودمان محافظت و دفاع کنیم، کل سازمان آسیب می‌بیند، اما هنگامی که حس اعتماد و همکاری درون‌سازمانی شکوفا می‌شود، به‌جای اینکه مقابل هم باشیم، کنار هم و باهم هستیم، آن‌وقت سازمان منسجم‌تر و قدرتمندتر می‌شود؛ این تحلیل جناب «سینک» است و راهبرد ما این است که در سازمان تلاش کنیم که به‌جای اینکه مقابل هم باشیم، درکنار هم باشیم و به‌جای اینکه گسیختگی داشته‌باشیم، همبستگی داشته‌باشیم.